و لدى الشركات المقبلة على اقتحام المخاطر ولدى القادة المنطلقين إلى بناء ثقافاتٍ ابتكارية فإنّ المطلبين الجوهريّين هما تفهّم عملية الإبداع و الالتزام بسياسات تدعمها حقاً.
المراحل الأربع في عملية الإبداع
في مستهل سعيهم إلى بناء ثقافة إبداعية نذكّر القادة بالمراحل الأربعة للعملية الإبداعية التي لا بد لهم من تفهّمها.
و يستند ما نذكره هنا على عمل البروفيسورة تيريزا أمابايل أخصائية علم النفس بكلية أعمال هارفارد.
1- مرحلة التحضير preparation:
هذه المرحلة هي المرحلة التي يصبح فيها الفرد المبدع أو الفريق المبدع منغمساً في المشكلة، إنها مرحلة تحصيلٍ للمعلومات.
و في عمل الفريق هي مرحلةُ جهد تضامني، تبدأ فيها صياغة الأدوار، و تحديد مساحات الاهتمامات الخاصة لكل من الأعضاء، و التنسيق و الربط – أو حلحلة الترابط أحياناً- بين المهمّات.
في بعض الأحيان تشهد هذه المرحلة تباطؤ عملية الإبداع فعلياً أو ظاهرياً و خصوصاً عندما لا ينجم عن كثيرٍ من مسالك البحث و التحليل المطروقة إضاءاتٌ مرشدة يمكن تلمّس جدواها في حينها.
2- الحضانة incubation:
في هذه المرحلة تبدو المشكلة الحقيقة في موقع اهتمامٍ متأخر أو حتى منسيةً أو متجاهلةً تماماً... و لكن الدماغ ما يزال يدور و يدور في معالجتها.
هذا الدماغ الذي يعمل خلف الكواليس هو ليس الدماغ المنطقي الخطيّ الذي نستخدمه في فترات صحونا و إنما هو ذلك الجزء الذي يحلم و يصطنع و ينشئ الارتباطات الجديدة الغريبة و الأصيلة.
و عند وضع هذا الكلام في سياق عمل الفريق فإنه يمكن أن يترجم إلى التباعد أو فترة انقطاع مؤقتة لاجتماعات الأعضاء يظهرون فيها و كأنّهم تخلّوا عن المشروع.
و لكن الناس في الحقيقة لا يتوقفون عن التفكير و لا يتوقف سيل الخواطر الجديدة عن التدفق عليهم و هم في الحمام أو الملعب أو على المائدة.
3- الإشراق illumination:
بعد فترة الحضانة و عمل الدماغ الصامت يمكن أن تنقدح الأفكار و الاختراعات دون مقدمات و لا إشارات و يصيح المرء في حمامه أو فراشه أو في الطريق "آها! وجدتها!"
و الأكثر شيوعاً في ولادة الأفكار الجديدة هو أنّ صاحبنا المبدع لا يفاجأ بولادة الحل العبقري المكتمل النهائي و إنما يفاجأ بزاوية نظرٍ جديدة أو بآلام المخاض الفكري التي تدفعه دفعاً مفاجئاً و ملحّاً إلى ترك كلّ ما بيده و العودة إلى معالجة المشكلة دون أن يعرف لماذا... و ما إن يفعل ذلك حتّى تعلو زغاريد الولادة السعيدة!
و عندما يكون المشروع الإبداعي عملَ فريق فإنَ آلام المخاض هذه هي التي تسوق الأعضاء ليجتمعوا معاً و لتصدر عن تقاربهم و التبادل التلقائي للخواطر شرارات إبداعية و أفكار جديدة لم يكن لأيٍ منهم توليدها بنفسه.
4- التنفيذ execution:
هذه المرحلة هي الفيصل بين الإبداع المجرّد و بين الابتكار الموفّق. إن الأفكار الجديدة تتطلب الحركة، و الإصرار العنيد، و المقدرة على بناء التأييد للتغيير و تسليك الفكرة و تجميلها في أذهان المشكّكين المؤثّرين.
و بالإضافة إلى كلّ ماسبق – أو فلنقل قبله- فإنّ أهمّ ما تحتاجه الأفكار الجديدة هو الشجاعة و المثابرة.
بما أن مرحلة التنفيذ هي مرحلة مهارات اجتماعية و سياسية أكثر منها مرحلة مهارات تقنية فإنّها المرحلةُ التي تلعب فيها الإدارة دوراً عظيم الأهمية في تشجيع و إنجاح إبداعية الشركة.
خمس ممارسات مؤسسية تقوم عليها الثقافات الإبداعية
إن تفهم القادة لخطوات العملية الإبداعية لا يكفي لإنشاء ثقافة عمل إبداعية. للتمكّن من ذلك على القادة اعتناق الممارسات التالية و مأسستها في ثقافة الشركة من خلال تدريب المديرين على هذه الممارسات ثمّ ربط المكافآت و الترقيات بتطبيقها الفعّال.
1- اختر أفضل المبتكرين الواعدين و في الوقت ذاته شجّع المفاجآت الإبداعية من كلّ مكان
لبناء مراكز إبداعٍ متخصصة فعّالة في الشركات ينبغي على المديرين انتقاء مولّدي الأفكار الأكثر تميزاً و إمدادهم بالمزيد من الموارد.
إن هؤلاء المبدعين المختارين هم المستفيدون الأساسيون من "مناطق العزل buffer zones" - التي سنذكرها في الفقرة التالية- و أمّا الممارسات الأخرى التي سنعرضها فينبغي تعميمها في كل أنحاء المنظّمة حتّى يجد المبتكرون الكامنون في القطاعات البعيدة عن بؤرة الاهتمام فرصاً لتقديم الأفكار و النتائج.
ينبغي على القادة تدريب المديرين الآخرين على تفهّم مراحل العملية الإبداعية و ينبغي تقويم المدراء بناءً على مقدرتهم على استحثاث و ملاحظة الأفكار الجديدة و رعايتها إلى أن تنضج و تؤتي ثمارها.
2- نظّم نطاقات عزل حول المبتكرين
تنظيم نطاقات العزل buffer zones يعني اصطناعَ نوعٍ من الشرنقة – أو قشرة البيضة أو البيت الزجاجيَ المكيّف- حول الناس المبدعين أو حول الفرق المبدعة داخل المنظمة.
و يعني هذا قطع المسارب التي يمكن أن تسلكها السياسات أو ضغوط العمل الأخرى لعرقلة أو تثبيط عملية جمع المعلومات التي تقتضيها المرحلة الأولى في العملية الإبداعية.
و يعني أيضاً التأكد من توفر كل ما يلزم من الأدوات و الموارد لدى انطلاق المبدعين في الطواف و البحث عن المعطيات و عن إجابات تساؤلاتهم.
إن القائد التنفيذي للمجموعة المبدعة ينبغي أن يتولى الأعمال التمهيدية و يسلّك كلّ التشابكات حتّى ينساب عمل المبدعين في المرحلة التحضيرية دون عرقلة أو تشويش.
3- اترك للمبدعين مساحة لعب كبيرة
لدى المبتكرين يمكن لأي نوعٍ من المناورة و تغيير تناول المعطيات و المشاريع أن يكون مفيداً حقاً و معيناً لهم في عملهم طالما أنّ واحدهم يتخيّل تلك المناورة مفيدة.
ربما يصعب على الناس تذكّر هذه الحقيقة و هم يرون المبدع يتصرّف تصرفاتٍ جنونية أو عابثة لا تركيز لها.
و لكن لا ! فخلال مرحلة الحضانة تعتبر المحاولات و التوجّهات المبالِغة في التشعّب و الغرابة و المشابهة للعبث أكثر من مشابهتها للعمل الحقيقي ضروريةً جداً من أجل تمكين الأجزاء العميقة من الدماغ من حل المشكلة و إنشاء الارتباطات الجديدة بين المتغيّرات.
من منظور المديرين النمطيّين المركّزين على تحصيل النتائج results-oriented يعتبر ما سبق مسلكاً يستحيل العمل به و خصوصاً إن كان ذلك الفريق المبدع فريقاً من التنفيذيين المسؤولين عن ابتداع عمليةِ تشغيلٍ جديدة للشركة.
يصعب على القائد التنفيذي الأعلى الذي أوكل المهمّة أن يتيح لفريقه المبدع الوقت و مساحة العمل الكافية لتوليد حلولٍ تحويلية transformative حقيقية (أن يردموا الخندق أو يستغنوا عن المرور فوقه بدل العودة إلى إصلاح الجسر المدمّر مثلاً) والخطوة الأساسية في ترك مساحةٍ كافيةٍ للناس كي يقوموا بما هم أهل للقيام به هي التورّع عن محاكمة تحرّكاتهم أو أساليبهم.
4- قاوم إغراء النتائج العاجلة
لا يعجز أيُ فريق عن توليد الحلول التكثيرية أو التدرّجيّة incremental و رسم التوصيات و لا تخلو أية عملية تشغيلية أو تكنولوجية من إمكانيةٍ للتحسين من خلال التحليل و التعديل.
لكن إذا أراد أحدنا بناء ثقافةٍ ابتكارية فإنّه سيجد أن تركيز الإلحاح على النتائج الآنيّة لن يولد سوى تحسيناتٍ تكثيرية (التحسينات التكثيرية تعمّق البئر الحاليّة و لا يمكنها حفر بئرٍ جديدة، و تزيد حجم المحرّك البخاري و لا يمكنها التوصّل إلى مزايا البترول أو الكهرباء مثلاً) و الإلحاحُ على تلبية مواعيد الإنجاز كثيراً ما يجهض عملية الإبداع قبل وصولها إلى مرحلة الإشراق.
مع الإقرار بحقيقة أن مواعيد الإنجاز الواضحة يمكنها المساعدة على تركيز جهود الفرق المبدعة و استحثاث مرحلة الإشراق لتنضج في التوقيت الملائم فإن رسم مواعيد الإنجاز النهائية ينبغي ألاّ يبالَغ في الاعتماد عليه لأنه كثيراً ما يعرقل عملية الإبداع.
إنّ التواصل المتين مع المبدعين العاملين على المشروع هو المفتاح الذي يتيح للقادة أن يقدّروا متى و كيف يكون تحديد الموعد النهائي عاملاً مساعداً و ليسَ معرقلاً.
5- الالتزام برعاية الأفكار الجديدة حتى تمام تنفيذها
إن المخترعين قلّما يكونون أفضل المسوّقين لأفكارهم إنهم –بطبيعتهم الخاصة- يميلون إلى العمل منعزلين و مواصلة اللعب بأفكارهم.
و عندما يحتكّون بمن هم أقلّ منهم إبداعيةً فإنّهم لا يتقنون التعامل معهم و تسليك أفكارهم في أفضل الصيغٍ قبولاً لدى هؤلاء.
إن المدير الذي يريد تشجيع الابتكار يجب أن يعمل عمل الغربال أو المرشّح الأولي لاصطفاء أفضل الأفكار و الحلول و اختيار أفضل الناس القادرين على الوصول بها إلى مرحلة الإثمار.
و بعدئذٍ ينبغي على هذا الداعم التنفيذي التوجّه إلى تسويق المشروع داخل المنظّمة و صياغة التحالفات المؤيّدة التي توصل الفكرة إلى عالم الواقع، و هو أمرٌ يتطلب الشجاعة و المثابرة و المقدرة الرفيعة في إدارة العمليات السياسية و الاجتماعية التي تدور لدى السعي إلى جعل الآخرين يعتنقون الفكرة الإبداعية و يتكيّفون مع التحوّلات التي تجلبها.
إنّ الالتزام بتنفيذ الفكرة الإبداعية مهمٌ جداً ليس من أجل تحصيل ثمرات الفكرة الإبداعية و حسب و إنما هو مهمٌ جداً كذلك من أجل تشجيع المبدعين الآخرين و جعلهم يلمسون بأيديهم أن جهودهم سوف تجد إدارة تهتم بها و ترعاها حتى ترى النور داخل المنظمة التي ولدت فيها و ليس داخل الشركات المنافسة.
جنباً إلى جنب مع الممارسات السابقة ينبغي على الإدارات الراغبة في تشجيع الإبداع في شركاتها الحرص على بناء ثقافةٍ إيجابية مقودة بالموهبة talent driven culture يتربّع فيها التعلّم على أعلى درجات القيم.
و إذا أردت أن ترى الآن كم تقترب أو تبتعد منظمتك عن لائحة المتطلبات السابقة فإليك هذا الاختبار المبدئيّ البسيط:
هل يمكن لأي موظف يبعد عن القمة مستويين تنظيميين على الأقل أن يطرح بكل صراحة تساؤلاتٍ تتحدّى آراء يعتنقها بقوة الرئيس التنفيذي؟
إن كانت الإجابة سلبيةً أو متردّدةً فإنّ منظّمتك تفتقر إلى الانفتاح الذي تظنه متوفراً فيها
و ينبغي عليك العودة إلى مراجعة و تقويم ثقافة منظمتك إذا كنت حقاً تريد استحثاث الابتكار و التمتّع بثمراته.
المصدر ـ مجلة عالم الإبداع
